Индустриальные продукты: брендировать или не брендировать?

Рекомендации компании «Северсталь» и агентства Landor & Fitch по брендингу на принципах клиентоцентричности

Брендинг B2B-продуктов имеет свою специфику.
Ее необходимо учитывать при трансформации подходов к брендингу и прогнозировании влияния на коммерческий результат. Несколько практических рекомендаций компании Северсталь и агентства Landor & Fitch по повышению эффективности портфеля помогут по- новому взглянуть на брендирование индустриальных продуктов.

Тренды в B2B

Наблюдая за промышленными компаниями в России, можно увидеть, как меняются их продуктовые портфели. Производители все больше уходят от базовых (commodity) продуктов в сторону продуктов с высокой добавленной стоимостью. В их предложении все чаще появляются позиции с улучшенными свойствами, дополнительными сервисами, внедренными инновациями, а также комплексные решения.

Однако создать такой продукт — полдела на пути
к результату. Вторая половина лежит в продвижении продукта на рынке. И тут как никогда актуальным становится вопрос брендинга.

Дилемма менеджера

Пример: к менеджеру, отвечающему за маркетинговую коммуникацию крупной индустриальной компании, обращается руководитель одного прорывного продукта с просьбой помочь в его продвижении и создать бренд, подчеркивающий уникальные свойства. Наиболее ожидаемая бизнесом реакция на такой запрос — это оперативная организация тендера среди агентств, разработка и запуск нового бренда, его продвижение в целевой аудитории и т. д. Менеджер энергично приступает к работе, создает бренд, увеличивает продажи, получает признание коллег. В этом сценарии вроде бы все хорошо, но есть неочевидные на первый взгляд сложности и риски. Вот некоторые из них:

Новый бренд оказался настолько сильным, что начинает затмевать бренд самой компании. Покупатели ищут новый бренд, но при этом игнорируют остальные продукты компании, считая их более отсталыми.

После успешного запуска к менеджеру обращаются руководители еще 20−30 продуктов с аналогичной просьбой. Команде сложно работать по такому количеству проектов одновременно, поэтому приходится нанимать дополнительный штат сотрудников. Усилия на поддержание качества работы и управление командой многократно растут.

Брендов становится так много, что они начинают конкурировать между собой за место на выставочном стенде, в каталоге, на сайте и за прочий рекламный инвентарь.

Бренды настолько по-разному выглядят и называются, что клиенты теряются в таком разнообразии, а имидж компании в их глазах становится очень размытым.

Конечно, есть альтернативный подход — не создавать никаких брендов и использовать только бренд компании для продвижения продуктов. Этот вариант помогает сэкономить ресурсы, но не всегда однозначно лучший: прорывной продукт не сильно выделяется на фоне других в линейке компании и в ряду предложений конкурентов, не привлекает внимания клиентов.

Клиентоцентричность как решение

Можно трансформировать подходы к брендингу
на принципах клиентоцентричности, которые все чаще становятся ключевым элементом бизнес-стратегий промышленных компаний. Если ориентироваться на нужды клиента, то продукты — это инструменты, с помощью которых можно решить его проблемы, а не только выполнить свои планы по EBITDA. Чтобы решить эти проблемы максимально эффективно, клиенту нужно помочь разобраться в тех инструментах, которые он получает. Это можно сделать, объединив продукты и сервисы в портфели, подходящие для клиентов со схожими потребностями.

Продуктовые бренды повышают эффективность портфеля. Они выделяют наиболее интересные для клиента продукты и решения, помогают выделяться среди продуктов конкурентов. Дополнительно такие бренды способны улучшать имидж всей компании, показывая на деле, что компания производит для клиентов продукты с высокой ценностью.

Отбор «кандидатов» в бренды

Однако очевидно, что не все продукты должны быть брендами. Важно определить, по каким критериям оценивать потенциал брендирования продуктов.

Креативный бриф

Чтобы написать точный бриф на создание бренда, нужно понимать, насколько продуктовый бренд должен быть близок к бренду компании.

В первом схематичном примере бренд продукта очень похож на бренд компании, во втором они сильно отличаются. Здесь нет неправильного варианта, в портфелях многих промышленных компаний могут встречатьcя как оба представленных, так и опции.

Пожалуй, главным для выбора является следующее: если бренд компании (мастер-бренд) сильный и заметный
на рынке, а его имиджевые характеристики хорошо сочетаются с характеристиками продукта, ожидаемыми клиентами, то больше подходят опции ближе к варианту 1. Это позволит максимально эффективно использовать капитал мастер-бренда и снизить затраты ресурсов на создание и управление брендами продуктов.

Если же мастер-бренд имеет мало доверия в определенной нише, категории, на рынке и его имидж далек от того, чего ожидают клиенты от продукта, то лучшим будет вариант, близкий ко второму. В дизайне продуктового бренда стоит сосредоточиться на тех характеристиках, которых не хватает мастер-бренду. Такой подход более трудозатратный, и все же он позволит эффективнее работать с аудиторией, на которую ориентирован продукт.

Следует также заметить, что портфель продуктовых брендов промышленных компаний не должен состоять преимущественно из брендов, как в варианте 2. Если это происходит, то это явный признак того, что с брендом компании что-то не так, и, возможно, стоит задуматься над общим ребрендингом.

Предложенные рекомендации не стоит рассматривать как универсальный рецепт по брендированию продуктов индустриальных компаний. В каждом бизнесе есть свои нюансы, и проект должен их учитывать. При этом очень важно уметь посмотреть на задачу через призму стратегии бизнеса и учесть нужды потребителей, опыт конкурентов и сильные стороны корпоративного бренда.